美媒称，在我们如活的这个时代，企业再造已经是大势所趋。压缩企业层级、提高敏捷度和灵活性、促进与市场的互联互通，已经成为每个首席执行官必须面对的课题。每个人都在经历着“数字化转型”。 据美国《麻省理工学院斯隆管理评论》网站6月19日文章，张瑞敏是真正的践行者。作为中国白色家电巨头青岛海尔集团的首席执行官兼董事局，张瑞敏的大胆是大多数企业高管做梦都不敢想的。他几乎彻底了一个全球化制造企业的治理结构。 米歇尔曼：您目前正在推进的战略转型从许多方面来说都是史无前例的。首先，我想请问您为什么选择在这个时间转型？ 张瑞敏：现在正是转型的大好时机，这主要基于两点原因，一个是互联网，另一个是物联网。互联网让组织各部门之间及组织与客户之间真正实现了零距离沟通。此外，随着物联网（即下一代互联网）的出现，企业更迫切需要全新的管理模式。物联网概念尽管已历经十几年的发展，但仍未取得爆发式的进展。我们基于互联网技术进行的这次转型，不仅旨在对公司结构进行根本性变革，更是希望能够成为物联网的引领者。 张瑞敏：对于这个问题，我们同样从两个不同的角度来思考。首先，在进入美国市场后的多年间，我们曾经接触过许多公司，希望找到可以借鉴的管理模式，但都未能如愿。因此，我们决定探索适合自身的管理模式。我们最终得出这样的结论，要想在互联网时代中下去，我们必须彻底传统的企业结构。 其次，物联网时代需要企业做些什么？在物联网时代，企业需要与用户直接互动，专注打造最佳的用户体验。然而在传统经济中，完全没有“用户”的一席之地，有的往往只是“客户”。客户是不具名的，而用户却是真实存在并且与创造过程直接相关的。 为什么物联网还没有？那是因为缺少面向用户的互动平台，有了这样的平台，企业才能直接了解产品用户的需求，从而确定未来的方向。我们需要建立一个“社群经济”，确保客户与企业的零距离沟通。 米歇尔曼：海尔的所有业务都会在平台上运营吗？海尔是否会将某些业务剥离出来，以更传统的方式进行管理？ 张瑞敏：我们的所有业务最终都将平台。海尔已经取消了中间管理层，彻底了原有的企业结构。现在，我们就是一个创客平台。所有业务都必须发展成为有创造力的创业企业，否则将被清除出这个平台。同时，我们的平台也对海尔外部的创业项目。现在，平台上已经有超过3000个“小微”在运营。 4月25日，在汉诺威举行的2017年汉诺威工业博览会上，参观者在海尔集团互联工厂展区观看相关演示。（） 参考消息网6月22日报道英媒称，中国家电大厂青岛海尔21日公告称，为进一步巩固及扩大公司在智能制造领域的优势，拟收购实际控制人海尔集团旗下主营智能装备的境外子公司，交易对价约为4861.55万美元（约合3.306亿元人民币）。 报道称，PML公司主营业务为设计和生产高精度、定制化的智能装备，可满足灵活批量、定制、模块化等客户需求。PML公司在洗衣机和干衣机内筒、外壳线、冰箱门壳线、直驱电机等装备制造领域保持领先优势，特别是在直驱电机和家电前工序钣金生产装备制造领域为全球细分市场领军企业。 报道称，PML公司2016年度经审计的营业收入约为1.29亿元人民币、净利润为550.82万元。 参考消息网-出海记记者从海尔获悉，海尔智能制造新产业是将互联工厂模式云化、产业化，将内生能力向外发展，通过COSMOPlat（青岛海尔的智能制造数字化平台）向外提供智能制造转型升级虚实融合的整体解决方案，形成引领全球的智能制造服务能力。 本次交易是公司打造海尔智能制造新产业的重要举措，通过整合PML公司，对内可以形成协同，进一步提升公司家电智能制造竞争力；将COSMOline（PML公司研发的智能制造的数字化平台）融入COSMOPlat平台，可向相近行业提供软硬结合的智能装备解决方案。同时，公司将进一步整合内部已有的智能制造研究院、智能控制和精品模具等业务形成协同发展的海尔智能制造新产业，成为公司业务发展新的增长点。 另据参考消息网-出海记记者了解，斐雪派克电器控股有限公司是总部位于的厨房电器制造商，在和拥有较大市场份额。海尔集团2009年收购了斐雪派克约20％的股份。2012年，海尔集团又通过其全资控股子公司全盘收购斐雪派克。 4月25日，在汉诺威举行的2017年汉诺威工业博览会上，参观者在海尔集团互联工厂展区观看相关演示。（） 图 在2017汉诺威工业博览会上，海尔面向全球发布具有独创性和引领性的工业互联网平台——COSMOPlat大规模定制解决方案。 4月下旬，在2017汉诺威工业博览会上，海尔面向全球发布了具有独创性和引领性的工业互联网平台——COSMOPlat大规模定制解决方案，并现场搭建起一条互联工厂示范线，展示“中国智造”的独到探索。 COSMOPlat是全球大型家电第一品牌海尔“基于用户全流程最佳体验的互联工厂生态圈建设”思的集中体现。在2017年全国企业管理创新大会上，海尔荣获第23届国家级企业管理现代化创新一等。全国财经委副主任委员、全国企业管理现代化创新审定委员会主任邵宁评价说，海尔的互联网转型创新不仅领先国内企业，而且走界前列。 当前，消费市场正在发生趋势性变化。在互联网时代，传统的“以企业为中心”模式已经让位于“以用户为中心”模式，家电企业曾经最擅长的大规模生产、促销的模式失灵了,面对用户需求个性化、多样化的新趋势,企业必须与时俱进、以变应变。 家住上海的牛牛妈为照顾宝宝整天洗洗涮涮。让她闹心的是，南方梅雨季的时候衣服久晾不干。为了让宝宝及时换上干爽舒适的衣服，牛牛妈想买台干衣机，但市面上的产品一般都是7kg、8kg容量的“大家伙”，家里无处安放。于是她找到“海尔定制君”吐槽。没想到，这竟然成了海尔为母婴家庭定制干衣机的契机。 在2016年10月份举办的上海“孕博展”上，现场一棵“创意许愿树”上挂满了宝妈们的留言，其中很多是有关宝宝衣物干衣机的创意，这促使“海尔定制君”行动起来。历经逾10万条的创意交互、180天的全流程交互设计研发、逾10次产品设计迭代，并经过数万宝妈们的投票，海尔壁挂式迷你干衣机诞生了。 今年3月9日，海尔壁挂式迷你干衣机首发当日预售量破千,到3月13日预售量已突破5000台。作为产品体验官，牛牛妈兴奋地表示：“第一眼见到它，我就知道对了。”“小身材”配上壁挂式设计，这个定制产品解决了牛牛妈的困扰。“3kg的空间可以放下6件上衣、4条裤子，宝宝的床单、被套也能轻松放进去。”牛牛妈说。 深得众多宝妈欢心的“海尔定制君”其实就是家电行业首个社群用户交互定制体验平台“众创汇”。“众创汇”以用户需求为核心，注重用户体验，开创了以“社群用户规模定制+预约预售”的众创定制模式。在这个平台上，用户可以提出自己的需求和创意，与平台优秀设计师一同参与到产品设计、研发的整个过程中。由于有海尔的模块商资源及研发资源的共同加入，创意“变现”的成功率大幅提升。 “当用户以一种共同设计产品、创造产品的心态参与进来，我们就实现了产品研发方式的根本性转变，这就是让用户 定义 产品。” 海尔定制平台总经理王晓虎表示，海尔独创了MTD众创定制机制(Mind to Deliver)，内容涵盖用户交互、产品设计、创意实现、创意变现、产品迭代等一整套流程。经过近1年的反复验证，目前该平台用户参与度越来越高，可谓紧扣从大规模制造向大规模定制转型的节拍成长。 “互联网时代最宝贵的当属用户资源。海尔摒弃了卖产品的传统模式，着力实现从顾客到用户交互的最佳体验。”王晓虎介绍说，不仅“众创汇”，“U+智慧生活平台”也是海尔的一大交互体验场。借助家电智能化，海尔将传统硬件变成“网器”，接入“U+智慧生活平台”，通过聚集各方资源，构建生活场景生态圈，提供智慧生活解决方案，黏住用户进而实现终身价值。“与用户的持续交互，不仅为企业拓展了由制造向服务转型的新空间，也促进了产品本身的迭代升级。海尔用户基于网器的体验迭代还可以再定制其他网器，相当于实现了 U+智慧生活平台 向 众创汇 引流引单，两大平台的协同效应凸显。” 早在2005年，海尔集团CEO张瑞敏就提出，要把传统制造转变为大规模定制。2008年，海尔对产品设计和制造体系实行模块化，在虚拟设计和实体制造方面开展了系统建设。2012年以来，海尔实施网络化战略，将自身定义为互联网的一个节点。沿着这条轨迹，海尔制造从模块化、自动化、“黑灯工厂”演进至互联工厂，做到了用户与工厂的零距离。 为展示大规模定制“落地”的，今年海尔在汉诺威工业展、AWE等展会现场搭建了与真实冰箱互联工厂比例一致的示范线。该示范线包括定制交互、用户定制、模块匹配、柔性装配、智能插单、智能检测等7个工站以及13个节点。众多业界权威先后前往海尔展区定制尝鲜。中国家用电器协会理事长姜风通过ipad登录“众创汇”提出自己的要求，信息马上到达工厂，生成订单，工厂的智能制造系统自动排产，将信息传递到各个生产节点。短短几分钟，一台带有其签名的冰箱就诞生了。 制造全流程透明可视并非现场观众的“专利”，通过网络，海尔全球用户都可享受到这一服务。因为，海尔互联工厂已经做到全流程由用户订单来驱动，生产以用户订单为核心，所有相关环节通过产品均与用户绑定，全流程可追溯，订单实时可视。 5月上旬，记者来到海尔空调胶州互联工厂，发现这里早已不仅仅局限于“机器换人”，敏锐的市场触觉、发达的“数字神经”把这里变成了人、机、物紧密协同的智能集成。 在海尔空调内机总装柔性定制线种定制产品，这种灵动的生产方式完全打破了大规模流水线的作业。正在单元台上专心工作的杜玉康面前，一个显示屏正在实时提示各种信息。其中，既有当前产品的订单信息和定制体验内容，又有个人工作实况，还有用户评价反馈。这位22岁的小伙子对记者表示，“活生生的需求”直通一线，使他有更大的压力和动力做出精品。 目前，海尔已经建成8大互联工厂，其中3个已经实现互联。具体来说，首先是“连用户”，用户信息能直接传递到工厂，生产线上的每一台产品都是有目标客户的，这是互联工厂的核心；其次是“连网器”，通过智能产品的联接，用户的体验可以随时反馈回工厂，工厂方面会根据用户反馈加快产品的迭代；第三是“连全流程”，用户全流程参与，与用户实时互联，从产品的研发到制造再到供应商、物流商，实现全流程、全供应链整合。 由于推倒了用户与工厂中间的墙，用户订单直达工厂，工厂产品直发用户，海尔互联工厂实现了零库存或少库存。这与大规模制造模式下家电企业为库存而生产、压货式销售形成了鲜明的对照。 对于互联工厂实施大规模定制的成效，海尔给出了这样一组数据：用户定制订单占比达10%，客户定制订单占比为57%；生产效率提升60%，现金周转周期为-10天。 “这是一个中国独创、全球引领的工业互联网平台。海尔COSMOPlat的核心是以用户为中心，满足用户最佳体验，实现用户终身价值。在实现过程中要强调高精度下的高效率，即先抓住用户精准需求，以用户为中心开展大规模定制，驱动全流程的高效率。”王晓虎说。 当前，智能制造热潮席卷全球，工业大国竞相抢占智造制高点和话语权。相比于西门子探索的Mindsphere平台、美国GE推出的Predix平台，海尔COSMOPlat平台更强调与用户互联，实现“产消合一”。 作为唯一能够与用户零距离交互的工业互联网平台，COSMOPlat聚集了上亿的用户资源，同时还聚合了300万+的生态资源，形成用户与资源、用户与企业、企业与资源的3个“双边市场”，在满足用户个性化需求的同时还可为企业提供全价值链交互解决方案，通过横向、纵向和端到端集成形成、协同、共赢的产业新生态。 目前，海尔COSMOPlat已经得到国家层面的认可。海尔先后参与6项智能制造国标的制定，主导了3项联盟标准的制定。工信部部长苗圩评价说，COSMOPlat是中国企业在工业互联网领域的范本。 与此同时，海尔COSMOPlat在国际上引发强烈反响。在汉诺威工业展上，欧洲多家知名纷纷聚焦海尔，有报道称：“海尔COSMOPlat对制造商和终端用户来说是一次真正的。”国家工程院院士库恩也表示，目前在已经实现工业互联网平台探索的企业中，海尔COSMOPlat是比较有引领性的。 可以预计，随着COSMOPlat在更大范围推广落地，更多的企业从海尔的经验中获益，以更快的速度、更精准的目标向大规模定制转型，实现“换道超车”。（经济日报·中国经济网记者 周 雷 刘 成） 5月19日，海尔冰箱在发布了全球首创的馨厨互联网冰箱旗舰658系列产品。相较于普通智能冰箱， 4款海尔馨厨互联网冰箱旗舰系列产品搭载了人工智能技术等5项核心技术，使其能够主动为用户提供服务。同时，海尔还发布了健康美食云平台，吸引更多资源方为用户提供个性化服务。这表明，围绕以用户需求为中心，海尔推出“一流智能硬件+完善生态圈”的立体组合，拓展市场蓝海，进一步甩开竞争对手。 据介绍，此次发布的海尔馨厨互联网冰箱BCD-658WDIBU1产品能够为用户打造娱乐、烹饪等多个智慧场景。早上，女主人来到这台冰箱前，冰箱人脸识别出是女主人并主动打招呼：“早上好，又是全新的一天”。女主人打开菜谱，冰箱则根据天气状况提出，“吃清爽的食物”，此后应主人的要求，冰箱又推荐了相应菜谱。饭后，女主人告诉冰箱：小馨，帮我给朋友们发1条消息，今晚6点一起来我们家聚餐。她还顺手在馨厨冰箱上一键下单，购买了一瓶红酒。晚上，女主人便和朋友们一起举杯、共享晚餐。 海尔馨厨互联网冰箱相关负责人表示，支撑这些智能体验成真的主要是海尔馨厨互联网冰箱所搭载的五大创新技术。其中，人工智能技术，让冰箱与用户能够实现人机语音交互；图像、人脸识别技术，使冰箱能够识别家庭；RFID 食品溯源技术，使用户识别食材的原产地、营养成分、保质期等；健康云-美食推荐，让冰箱能根据用户拿取食材的云数据，向用户推荐菜谱；智慧精控、云售后，为用户提供精准储鲜体验。此外，在硬件层面，海尔馨厨互联网冰箱旗舰BCD-658WDIBU1拥有21.5寸TFT全视角高清屏幕可视化交互，能够实现网络互联；携带内外双摄像头，其中，外部摄像头能够实现人脸识别、QQ物联、安防、智能留言等，内部摄像头则能识别食物与储存、监测冰箱内部；冰箱还搭载了干湿分储技术，精分干、湿区，为果蔬及干货食材提供精准保鲜。 值得注意的是，海尔在本次会上借发布对外的健康美食云平台，展示了与众不同的软实力。通过近10亿次交互，海尔创建了健康美食大数据，为用户提供营养健康美食等方面的服务。依托于此平台，以及海尔独有的用户大数据，海尔馨厨互联网冰箱吸引了600多家第三方资源，搭建起全方位健康美食云平台。 对用户而言，海尔馨厨互联网冰箱旗舰系列产品利用此平台，联合第三方资源，可提供个性化的服务。例如，海尔馨厨互联网冰箱联合中国质量万里行，可实现食材源头可追溯，从源头食材安全；携易果生鲜，则可实现一键购买。在检验检疫环节，海尔馨厨互联网冰箱实现了为食材鉴定提供国际权威标准的源头把控。在冷链运输方面，海尔馨厨互联网冰箱则整合了顺丰等冷链，提供行业一流的保鲜配送服务，打通从田间地头到用户餐桌的通道，为用户提供了全流程智慧美食体验。 对第三方资源来说，资源方可以利用海尔的健康美食云平台和用户进行面对面的交流，能够更加直接的了解到用户的需求，也可以利用大数据计算实现供应链优化。 业内专家指出，自海尔馨厨互联网冰箱问世后，众多品牌跟风模仿，竞相推出智能冰箱，但他们大都停留在模仿硬件层面，难以复制海尔背后的生态平台。此次海尔发布的健康美食云平台，是其拓展智慧美食生态圈的重要举措，通过互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值，在提升用户体验的同时，更引领了行业在物联网时代的发展方向。（中国经济网记者 周雷） 在企业里，财务恐怕是最难量化的部门之一，但海尔集团却通过“人人抢单”实现了——海尔传统，按地域工序定岗的方式，费用、应收、应付、税票等9大模块全部抢单，通过人单酬机制驱动，海尔财务在服务900多家法人公司、19个国家和地区、8种语言的前提下，员工总数从1800人降到227人，票据处理效率由1198笔/月提升到26000笔/月，效率提高了10多倍。 这是海尔“人单合一”模式在非主营业务部门成功应用的一个案例。业界认为，这充分证明，在任何业务领域都需要激发人的“原动能”，这种基于“原动能”而开创的“人单合一”模式必然具有强大的生命力和可供借鉴复制的意义。可以说，海尔的“人单合一”模式正在成为互联网管理的“全球语言”，树立起全球管理的新坐标。 “人单合一”模式是海尔集团董事局、首席执行官张瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指员工和用户，“单”不是狭义的订单，而是指用户价值。 简单来说，传统管理最大的弊端是线性的、的，员工只于领导，而不是于用户。“人单合一”模式将企业变成一个的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益相关方都汇聚在这一平台上，形成共创共赢共享的生态系统。 在“人单合一”管理模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的巨大转变。整个集团从一个家电企业转型为创客孵化平台，中间管理层全部去掉，所有员工组成一个个创业小微，发挥“船小好调头”的优势，与个性化用户需求快速对接，谁能满足用户需求、创造更大价值，谁就受益更多，不能创造价值的人必须离开。 去年8月份，海尔集团空调产业平台的张鹏从原创业小微团队脱离，成立了小微。他和新团队发现，空调使用较长时间后普遍会散发出异味。经研究，这一问题是由空调蒸发器潮湿滋生细菌导致的。为此，他们联合科研院所实验上千次，利用冷膨胀等技术研发了自清洁空调，并获得了4项专利技术。由于准确捕捉到行业痛点，自清洁空调一上市便受到追捧，目前销量已达400多万套，成为“爆款”产品。 在为企业创造更大价值的基础上，张鹏的收入也翻了两番，这让张鹏干劲更大了。“我们根据用户的反馈不断完善和迭代产品，目前已迭代3次，并推出了智能自清洗和室外机自清洗等功能。”张鹏说。 “经过12年的磨砺，海尔 人单合一 模式已经初见成效，现在已经进入开花结果的阶段。”海尔集团公司董事局副、总裁周云杰说。 打造“人单合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式还未成熟，旧模式仍在运转的阶段，时刻会出现新旧模式的反复碰撞和摩擦，这个磨合期常痛苦的。用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进”。 周云杰认为，打造“人单合一”模式最主要的难点有三个：“第一个是观念，实验新的模式会影响业绩，特别是在这个有些急功近利的时代，要静下心做 人单合一 模式得耐得住寂寞；第二个是企业能不能建立一个体系，真正打开企业的 墙 ，把外部资源引进来，把内部不好的资源淘汰出去；第三个是把层级制度演化为网络化的组织，特别是领导不能再把自己当成领导，而是要当成小微主，一定把指挥权交给市场一线。” 而今，痛苦的磨合期已经过去，收获的季节来了。统计显示，截至目前，海尔已有包括智能互联平台等几十个创业子平台，孵化了3600多家小微企业，其中年营收过亿元小微企业有100多家。同时，海尔引进1333家风险投资机构，拥有15家创业创新孵化、120亿元创投基金和108家孵化器空间。在近10年的时间里，海尔集团收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，利润复合增长是收入复合增长的5倍。 事实上，今天的“人单合一”模式已经不仅在家电领域崭露头角，其在各行各业的可复制性已经明显展露出来。 海尔集团日日顺健康运营总监季晓健原来是专门从事家用净水器销售的。看到农村市场巨大的净水需求后，她发起成立了创业小微，免费为农村安装日日顺健康水站，并在每个村聘请一名水站“管家”负责收费、和保养。 “农村水站为半公益性质，1元就可买到7.5升直饮水，这个费用仅仅是运营的成本。”季晓健说，“真正产生盈利的是水站的增值服务。每个水站就是家网店，每个小顺管家都是网店主，我们和酒水、日用品及化肥的品牌厂商签订了合作协议，将他们的产品从工厂直接送到每个村的水站销售，从中收取平台费”。季晓健说，目前这样的水站已覆盖7000多个村，项目也已完成A轮和B轮两轮融资，B轮融资估值已达8.5亿元。 在农业领域，海尔金融控股平台的创业小微发现，一方面很多消费者对食品安全质量缺乏信心，另一方面农户没有资金扩大养殖规模，接触不到先进养殖技术。发现这个行业痛点后，创业小微迅速通过金融要素的介入链接起行业的所有参与方，提升整个产业链的竞争力。 以鸡蛋行业为例，创业小微帮助核心企业找场地、建厂房，扩大生产规模；帮农户签订养殖订单，为养殖户提供流动贷款；成功找到高品质饲料商，拿到低价格的饲料，凭借手中大量的养殖户资源，让饲料商将销售成本让渡给产业链；找渠道能力强的品牌商，为其提供品质有、产量稳定和价格可预测的鸡蛋……一系列举措下来，整个产业链条被成功打通。 目前，海尔金融控股平台的农业生态圈已经拥有3000万只商品蛋鸡，年产能达100亿枚鸡蛋，占全国年鸡蛋销量的三分之一。这一模式还在肉牛、肉鸡、生猪、林果等行业成功复制。 斐雪派克是的国宝级家电品牌。2012年，该企业被海尔全资收购，仅仅18个月后，斐雪派克滚筒洗衣机的市场份额就攀升至当地市场第一位。斐雪派克CEO斯图尔特坦言，“这是 人单合一 的功劳”。 根据“人单合一”模式，斐雪派克将“大一统”的业务单元拆分为10个小微公司，这些小微公司在统一目标的引领下，由原先分段的、割裂的组织转变为并联的、对全流程负责的组织，通过平台让消费者参与到产品的设计、研发中，并为自己的设计买单。数据显示，2013年至2015年，斐雪派克年复合增长率达到了74%。目前，海尔品牌在白电市场占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为白电市场冠军。 2014年5月份，海尔在俄罗斯的小微公司正式成立。早在俄罗斯工厂建设过程中，小微就启动了对赌机制，根据项目交付成功度确定员工的薪酬，此举大大加快了工厂的建设周期。在工厂投产后，小微与员工的对赌也升级为财务指标的对赌。团队为了发掘当地用户的需求，跑遍了莫斯科、切尔尼、罗斯托夫等地，并针对当地人体形高大的特点，推出了2米高的冰箱产品。目前，俄罗斯小微已经形成具有本地特色的“人单合一”模式，并得到了市场和用户认可，仅2016年，海尔冰箱在俄罗斯市场的销量就增长了4倍。 2011年，海尔并购日本三洋白电，并通过“人单合一”模式使企业文化从原来的“唯尊是从”变为“唯用户是从”。一位刚刚35岁的日本员工因为表现出极强的价值创造能力，被破格提拔为部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。随着“人单合一”模式的推进，机会公平、结果公平的文化氛围也在逐步形成，大大激发了日本员工的创新活力。日本三洋白电业务曾连续8年亏损，但被海尔并购8个月后就实现了止亏。 “ 人单合一 模式是可以向全球推广的，但前提是要满足4个必要条件。”周云杰告诉记者，“第一是组织架构必须扁平化，第二是战略导向必须以用户为核心，第三是必须具备的、能进能出能上能下的平台，第四也是最重要的，就是企业文化能不能支持这个战略。”（经济日报·中国经济网记者 刘 成） 美国战略管理大师加里·哈默曾经这样评价“人单合一”模式：第一，它可以解决欧洲企业的官僚主义问题，也就是解决大企业病；第二，“人单合一”模式很有可能成为下一个管理模式。 从管理的发展历史来看，传统管理的基础主要有两个，一个是泰勒的科学管理，另一个是马克斯·韦伯提出的科层制，也就是结构。但在互联网时代，用户的个性化需求日益旺盛，传统管理方式已经无法适应去中心化、去中介化的社会趋势，“人单合一”模式恰恰就是从这一趋势入手，彻底了传统工业时代的管理基础，并从战略、组织和薪酬等方面重构了管理体系。 当前，全球企业都面临着向互联网时代思维和管理模式转型的问题。可以说，海尔在全球范围内率先探索形成的“人单合一”模式，为中国企业在管理方面从学习模仿引领全球提供了径。 正如洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔·费舍尔所言，“海尔已经为世界各地的组织管理和学术界研究树立了一个新榜样”。（原文来源：经济日报 作者：刘 成） 2012年2月15日，中国海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。在日本东京举行的新闻发布会上，海尔集团首席执行官张瑞敏（中）、海尔亚洲国际公司总裁杜镜国（左）与海尔AQUA销售株式会社社长中川喜之合影。（） 参考消息网4月11日报道中国白色家电出口趋势渐盛。据统计，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。 海尔不仅依靠品牌自身力量逐年开拓海外市场的销售网络、研发和制造，更是通过差异化的国际并购，实现了海外资源的快速扩展和整合。 2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，实现了Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场的融合发展。一年后，海尔再次成功收购国宝级家电品牌Fisher&Payke（斐雪派克），夯实了高端家电产品的研发、制造能力。2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署了所需的交易交割文件。至此，海尔已在全球拥有10大研发（其中海外8个）、21个工业园、108家工厂、66个营销中心，初步形成了设计、制造、营销“三位一体”的本土化发展模式，为全球化品牌发展提供持续动力。 不仅收进来，还要管得了。经多年打磨，海尔通过首创的“人单合一”共赢管理模式和“沙拉式多元文化体系”，将“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，形成了独特的海外管理体系。 海尔2011年收购日本三洋电机部分业务后，2012年1月在日本大阪成立“海尔亚洲国际株式会社”作为其在亚洲地区的总部，负责在日本和亚洲地区的白色家电开发、制造和销售。2012年2月15日，海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时正式宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。同时，原“三洋AQUA株式会社”正式更名为“海尔AQUA销售株式会社”，全面负责海尔集团在日本新品牌“AQUA”的销售。 合资公司刚成立时，三洋的很多员工因为海尔的突然到来感到不安。比如：海尔文化和日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间就不要我们了？类似的担心非常多。所以第一年员工的心情非常浮动，甚至有人要辞职。 时任海尔亚洲国际公司总裁杜镜国认为：原有公司几十年没变化，突然变化而产生不安是正常的。他对员工说：“你们不要担心，我把大家的不安列出了20多项，我知道你们有这么多的不安，现在我们来研究该怎么解决、消除不安。” 杜镜国“先员工之忧而忧”的做法，让员工感觉到了管理者的细心。这一过程经历了很长时间，但员工也从此安下心来工作了。 海尔日本控股株式会社的员工都是日本当地人，他们午餐后有洗脸、刷牙的习惯。但办公楼里都是老式的卫生间，只有冷水。于是，杜镜国找人在卫生间装了一台很普通的加热器。第二天，他就出差了。 一个星期后，杜镜国回到公司，看到了员工佐口先生发在公司网上的一个帖子，大意是说：“公司连这么小的问题都给我们想到了，让我们非常！我们不能只让公司替我们着想，我们也要为公司着想” 杜镜国刚到海尔三洋电气株式会社时，一再想与员工更好地交流，但总是很难做到。后来，杜镜国将日本的酒文化融入到了管理中。他把160个人分成了16组，10个人一组，和他们喝酒，喝了两年，借此与所有人都进行了“掏心窝”的交流。 “当然并不是只有喝酒才可以交流，”杜镜国说，“用当地酒文化的方式，首先是让员工信赖，让大家知道我是在为这个公司努力，进而彼此信任和支持。” 2011年海尔并购三洋，预测30%的人会离职。但直到今天，除了一个员工因为搬家原因不得不离开外，没有一个人主动离职。在东南亚，由于文化、历史、的原因，团队的不稳定性更高。为了确保团队的平稳过渡，目前为止，杜镜国已经到东南亚跑了4圈，做了32场，短的一个半小时，长则两个多小时，真诚、悉心地给员工们讲海尔文化，海尔要做什么。 海尔三洋电气株式会社成立之前，三洋员工只为日本的市场服务，与海尔合作后，员工需要为中国市场服务。但员工对中国的消费习惯不了解，于是，杜镜国提出要在中国设立一个市场研究的专业子公司，对中国的消费习惯和市场进行研究，研究可以指导海尔三洋的开发。 但杜镜国的提议遭到了反对，大家说：“做中国市场是给海尔做，为什么要我们合资公司来投资？而不是海尔自己投资？” 在这一“尖锐”的问题面前，杜镜国给大家树立了这样一个意识：“海尔三洋电气株式会社不是为海尔服务，也不是为三洋服务，而是为客户服务，建立子公司是为了我们将来在市场上自立。” 后来，杜镜国和三洋上层做了非常多的努力，终于在上海成立了客芯赢白电企划公司。杜镜国现在回忆说：“在合资公司经营过程中涉及很多方面的利益和困难，要想解决困难，就要双方都从这个角度来理解：母公司也是我们的客户，不是为母公司来工作，而是为我们的客户来工作。” 这是2016年4月22日在俄罗斯卡马河畔切尔尼市拍摄的海尔冰箱功能动态检测线。当日，海尔在俄罗斯鞑靼斯坦国卡马河畔切尔尼的冰箱制造正式投产运营。() 在海尔文化中，起用有活力的年轻人常重要的，但日本的年功序列制喜欢论资排辈。杜镜国认识到：如果这一矛盾不解决，老员工和新员工都可能会对公司有意见，形成经营障碍。 于是，杜镜国结合中日文化，创新了组织机构：让45岁以下的人做公司管理，也就是部长级；45岁以上的则作为担当部长，不主持工作，但有部长的级别。日本历史上最传统的年功序列和论资排辈，在海尔三洋合资公司里不再存在。 他还推出了一项新的制度退休人员再雇佣制度。这让大家感到虽然没有了当部长的机会，但在这个公司工作仍然受到尊敬，退休以后只要承担相同的目标和责任，仍然可以继续工作，拿到和原先一样的工资，甚至还可以拿到额外的金。 日本三洋白电业务曾连续8年亏损，被海尔并购8个月后止亏。市场效果有了，给员工鼓励表彰是理所当然的。但是，发金也遇到了日本文化的“墙壁”。员工说：“我们的市场效果，是团队共同努力的结果，要发金，必须全员平均”。然而，责任不同，贡献不同，努力程度不同，杜镜国不把金平均主义，于是，一场关于考核体系、评价体系、打破面子、分出等级的体系因此而开展。历时6个多月沟通讨论，金发下去了，同时一种新的关于责任、贡献、团队、个人创新的海尔文化也移植到了日本国土。 杜镜国觉得有效管理需要经营做平台。他说：“我心里也一直装着四个：一个是要尊重日本文化，第二要融合海尔文化，第三要让员工心里装着用户，第四是自己心里装着员工。我认为这就是海尔的真诚到永远烙给我的对海尔、对员工、对客户的经营。” 海尔集团副总裁刁云峰曾说，互联网时代，海尔探索“与用户零距离”商业模式。在这种模式下，海尔内部没有层级管理，所有员工都组成创业团队与用户需求直接对接，谁能满足用户需求、创造价值，谁就能受益，否则就必须离开。这也符合海尔的“人单合一”模式，就是通过工业互联网平台，将产品的所有要素相互联通、信息共享，不论是设计人员还是流水线上的工人，不论是供应商还是消费者，都可以将对产品的改进上传到平台，为技术研发和更新做出自己的贡献。 香野春色 |