法媒称，在中国海尔收购通用电气（GE）家电一年多后，海尔正在考虑是否要将这个美国品牌的产品打入欧洲。 据法国《回声报》10月12日报道，通用电气家电是百年老店，占据美国市场第三位。不过，在欧洲，这家在1930年发明洗衣机的企业自2008年之后就不再销售家电产品了。海尔欧洲地区负责人扬尼克菲尔林强调：“我们已经展开研究以品牌的潜力。大门并未关闭，但一切都还未决定。” 根据初步的数据，通用电气品牌认知在欧洲和不同年龄段之间差异较大。不过，该品牌总体体现的是科技和高端的形象。 报道称，海尔进入欧洲市场已经有7年了。打开欧洲地区的知名度是海尔的关键所在。这家中国巨头已经成为全球家电市场第一大企业。根据欧睿信息咨询公司的数据，海尔的全球市场份额达13.6%，销售额360亿美元。海尔今年的目标是400亿美元。 海尔的进展和收购通用电气家电相关，此举有助于其强力步入美国市场。实际上，海尔八年前就得益于中国市场而在全球高端家电市场占得先机。菲尔林指出：“这次收购意味着一场转折。自此之后，我们50%的业务是在中国市场之外实现的。” 报道称，在海外收购知名品牌也是赢得市场份额的途径之一。除了海尔自身品牌，海尔集团在欧洲市场只有一个品牌，即2012年收购的高端品牌斐雪派克。在欧洲，海尔强力竞争，对手都是树大根深的企业比如惠而浦、博世、西门子或者伊莱克斯。 收购因此可能较有意义。菲尔林指出：“我们在欧洲起步晚。但是我们的雄心依然强劲，目标是在五年内通过包括收购的方式在内在该领域站稳脚跟。” 报道称，创新是另一个杠杆。剩下的问题是，中国巨头需要在工厂布局上思考。拥有108家工厂的海尔在欧洲仅有位于俄罗斯的一家，以及一家在建工厂。（编译/刘卓） 据《日本经济新闻》网站8月2日报道，海尔委托大阪府的上海事务所和横滨企业经营支援财团（IDEC）进行中介，已在IDEC的网站上发布了相关消息。海尔这一举措或将成为企业跨国合作的式创新的契机。“淋浴的水温不稳定，希望帮设计电热水器的恒温装置并制作样品”、“寻求能实现软水或接近软水的淋浴的技术，价格控制在300元以下”。 报道称，海尔的申请书中列出了6项类似的技术需求。目前海尔公开征集技术的只有热水器相关业务部，但IDEC表示，“预计不久会扩大到5～6个业务部”。 据《日本经济新闻》报道，海尔2012年收购了总部曾在大阪的原日本三洋电机的白色家电业务，与大阪有着较深的渊源，促成了此次行动。感兴趣的日本企业可通过大阪府的事务所等联系海尔。海尔还计划在总部所在的山东青岛召开洽谈会。 2012年2月15日，中国海尔集团在日本东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。（） 参考消息网7月20日报道台媒称，不久前，一名年轻人用制造的海尔洗衣机洗餐巾纸，纸没有破，证明洗衣机能精准侦测“衣料”材质，以最佳方式处理；这只是中国制造品质的一个案例，也是不再外国品牌的原因之一。 据《旺报》7月18日报道，航拍用无人飞机是“中国制造”产品的最佳代言，占全球市场52%，把欧洲跟美国产品打得几无招架之力；一款毫名度的手机，在非洲国家抢下80%市场。这两个例子都证明，“中国制造”的品质正在提升，市场已经用数据解释了一切。 报道称，当然，“中国制造”还有很多不足之处，仍有改进的空间。但凡事都是先求有、再求好，当年靠代工起家，半个世纪过去，能闯出国际名号的品牌还是寥寥可数。相比之下，产品行销全球，中国制造起飞已不是口号。 参考消息网7月10日报道英媒称，物联网（IoT）被誉为下一场工业，通过“智能化连接人、流程、数据和物”推动世界前进。 据英国《G20》网站7月4日报道，物联网发展潜力巨大。它可以改善低碳供应链、点对点融资、食品分配系统和可再生能源的利用。物联网对人类的净利益取决于我们利用物联网推动可持续创新的能力。 报道称，在哈佛、伦敦经济学院、世界银行的工作中，我们已与众多世界首席执行官（CEO）会面，讨论他们在可持续发展、包容和创新方面的领导战略。目前我们与CEO相关研究的许多对话与最近物联网方面的讨论不谋而合。 一些的商界正在对其组织进行转型，定位技术创新以驱动组织绩效、增加社会效益，主要通过以下三个重点领域： 大力度的员工激励、留用和绩效是通过将目的和价值观纳入招聘、销售和晋升的推动力驱动的。有形价值将人聚在一起，推动积极影响。诺和诺德公司前任CEO拉斯索伦森说：“我们现在与一帮最为才华横溢的人共事。他们关心社会问题，如果公司不以我们的表现、沟通和交互方式反映这些问题，我们就无法取得成功。” 组织敏捷性与科层结构的平衡 组织可以通过使用与传统层次结构相适应的网络结构来加速新思想的良性流动和整合。 报道以西门子的“Next47”部门为例。正如西门子CEO乔凯瑟尔所言，“创新就是解决问题。如今，许多组织画地为牢，为自己的流程所桎梏，并将其用作结果的替代物。”“Next47”初创单元作为公司内部的公司运作，它是一个敏捷的初创企业集群，用以孵化一旦时机成熟即可扩大规模的想法。这个生态系统的目标是培育性想法，并充分利用物联网的潜力。 报道称，中国的海尔就是一个范例：海尔的U+应用程序提供了一个连接用户、企业、物联网设备和海尔的平台。海尔CEO张瑞敏希望将海尔变成由一千多家“小微”（ME）组成的创客生态系统。海尔让这些小微围绕核心“平台”，开发出满足客户需求的产品。 参考消息网6月22日报道英媒称，中国家电大厂青岛海尔21日公告称，为进一步巩固及扩大公司在智能制造领域的优势，拟收购实际控制人海尔集团旗下主营智能装备的境外子公司，交易对价约为4861.55万美元（约合3.306亿元人民币）。 报道称，PML公司主营业务为设计和生产高精度、定制化的智能装备，可满足灵活批量、定制、模块化等客户需求。PML公司在洗衣机和干衣机内筒、外壳线、冰箱门壳线、直驱电机等装备制造领域保持领先优势，特别是在直驱电机和家电前工序钣金生产装备制造领域为全球细分市场领军企业。 报道称，PML公司2016年度经审计的营业收入约为1.29亿元人民币、净利润为550.82万元。 参考消息网-出海记记者从海尔获悉，海尔智能制造新产业是将互联工厂模式云化、产业化，将内生能力向外发展，通过COSMOPlat（青岛海尔的智能制造数字化平台）向外提供智能制造转型升级虚实融合的整体解决方案，形成引领全球的智能制造服务能力。 本次交易是公司打造海尔智能制造新产业的重要举措，通过整合PML公司，对内可以形成协同，进一步提升公司家电智能制造竞争力；将COSMOline（PML公司研发的智能制造的数字化平台）融入COSMOPlat平台，可向相近行业提供软硬结合的智能装备解决方案。同时，公司将进一步整合内部已有的智能制造研究院、智能控制和精品模具等业务形成协同发展的海尔智能制造新产业，成为公司业务发展新的增长点。 另据参考消息网-出海记记者了解，斐雪派克电器控股有限公司是总部位于的厨房电器制造商，在和拥有较大市场份额。海尔集团2009年收购了斐雪派克约20％的股份。2012年，海尔集团又通过其全资控股子公司全盘收购斐雪派克。 4月25日，在汉诺威举行的2017年汉诺威工业博览会上，参观者在海尔集团互联工厂展区观看相关演示。（） 2012年2月15日，中国海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。在日本东京举行的新闻发布会上，海尔集团首席执行官张瑞敏（中）、海尔亚洲国际公司总裁杜镜国（左）与海尔AQUA销售株式会社社长中川喜之合影。（） 参考消息网4月11日报道中国白色家电出口趋势渐盛。据统计，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。 海尔不仅依靠品牌自身力量逐年开拓海外市场的销售网络、研发和制造，更是通过差异化的国际并购，实现了海外资源的快速扩展和整合。 2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，实现了Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场的融合发展。一年后，海尔再次成功收购国宝级家电品牌Fisher&Payke（斐雪派克），夯实了高端家电产品的研发、制造能力。2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署了所需的交易交割文件。至此，海尔已在全球拥有10大研发（其中海外8个）、21个工业园、108家工厂、66个营销中心，初步形成了设计、制造、营销“三位一体”的本土化发展模式，为全球化品牌发展提供持续动力。 不仅收进来，陈翔刘美含还要管得了。经多年打磨，海尔通过首创的“人单合一”共赢管理模式和“沙拉式多元文化体系”，将“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，形成了独特的海外管理体系。 海尔2011年收购日本三洋电机部分业务后，2012年1月在日本大阪成立“海尔亚洲国际株式会社”作为其在亚洲地区的总部，负责在日本和亚洲地区的白色家电开发、制造和销售。2012年2月15日，海尔集团在东京首次发布新品牌“AQUA”系列产品，同时正式宣布在日本成立海尔亚洲总部和研发中心。同时，原“三洋AQUA株式会社”正式更名为“海尔AQUA销售株式会社”，全面负责海尔集团在日本新品牌“AQUA”的销售。 合资公司刚成立时，三洋的很多员工因为海尔的突然到来感到不安。比如：海尔文化和日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间就不要我们了？类似的担心非常多。所以第一年员工的心情非常浮动，甚至有人要辞职。 时任海尔亚洲国际公司总裁杜镜国认为：原有公司几十年没变化，突然变化而产生不安是正常的。他对员工说：“你们不要担心，我把大家的不安列出了20多项，我知道你们有这么多的不安，现在我们来研究该怎么解决、消除不安。” 杜镜国“先员工之忧而忧”的做法，让员工感觉到了管理者的细心。这一过程经历了很长时间，但员工也从此安下心来工作了。 海尔日本控股株式会社的员工都是日本当地人，他们午餐后有洗脸、刷牙的习惯。但办公楼里都是老式的卫生间，只有冷水。于是，杜镜国找人在卫生间装了一台很普通的加热器。第二天，他就出差了。 一个星期后，杜镜国回到公司，看到了员工佐口先生发在公司网上的一个帖子，大意是说：“公司连这么小的问题都给我们想到了，让我们非常！我们不能只让公司替我们着想，我们也要为公司着想” 杜镜国刚到海尔三洋电气株式会社时，一再想与员工更好地交流，但总是很难做到。后来，杜镜国将日本的酒文化融入到了管理中。他把160个人分成了16组，10个人一组，和他们喝酒，喝了两年，借此与所有人都进行了“掏心窝”的交流。 “当然并不是只有喝酒才可以交流，”杜镜国说，“用当地酒文化的方式，首先是让员工信赖，让大家知道我是在为这个公司努力，进而彼此信任和支持。” 2011年海尔并购三洋，预测30%的人会离职。但直到今天，除了一个员工因为搬家原因不得不离开外，没有一个人主动离职。在东南亚，由于文化、历史、的原因，团队的不稳定性更高。为了确保团队的平稳过渡，目前为止，杜镜国已经到东南亚跑了4圈，做了32场，短的一个半小时，长则两个多小时，真诚、悉心地给员工们讲海尔文化，海尔要做什么。 海尔三洋电气株式会社成立之前，三洋员工只为日本的市场服务，与海尔合作后，员工需要为中国市场服务。但员工对中国的消费习惯不了解，于是，杜镜国提出要在中国设立一个市场研究的专业子公司，对中国的消费习惯和市场进行研究，研究可以指导海尔三洋的开发。 但杜镜国的提议遭到了反对，大家说：“做中国市场是给海尔做，为什么要我们合资公司来投资？而不是海尔自己投资？” 在这一“尖锐”的问题面前，杜镜国给大家树立了这样一个意识：“海尔三洋电气株式会社不是为海尔服务，也不是为三洋服务，而是为客户服务，建立子公司是为了我们将来在市场上自立。” 后来，杜镜国和三洋上层做了非常多的努力，终于在上海成立了客芯赢白电企划公司。杜镜国现在回忆说：“在合资公司经营过程中涉及很多方面的利益和困难，要想解决困难，就要双方都从这个角度来理解：母公司也是我们的客户，不是为母公司来工作，而是为我们的客户来工作。” 这是2016年4月22日在俄罗斯卡马河畔切尔尼市拍摄的海尔冰箱功能动态检测线。当日，海尔在俄罗斯鞑靼斯坦国卡马河畔切尔尼的冰箱制造正式投产运营。() 在海尔文化中，起用有活力的年轻人常重要的，但日本的年功序列制喜欢论资排辈。杜镜国认识到：如果这一矛盾不解决，老员工和新员工都可能会对公司有意见，形成经营障碍。 于是，杜镜国结合中日文化，创新了组织机构：让45岁以下的人做公司管理，也就是部长级；45岁以上的则作为担当部长，不主持工作，但有部长的级别。日本历史上最传统的年功序列和论资排辈，在海尔三洋合资公司里不再存在。 他还推出了一项新的制度退休人员再雇佣制度。这让大家感到虽然没有了当部长的机会，但在这个公司工作仍然受到尊敬，退休以后只要承担相同的目标和责任，仍然可以继续工作，拿到和原先一样的工资，甚至还可以拿到额外的金。 日本三洋白电业务曾连续8年亏损，被海尔并购8个月后止亏。市场效果有了，给员工鼓励表彰是理所当然的。但是，发金也遇到了日本文化的“墙壁”。员工说：“我们的市场效果，是团队共同努力的结果，要发金，必须全员平均”。然而，责任不同，贡献不同，努力程度不同，杜镜国不把金平均主义，于是，一场关于考核体系、评价体系、打破面子、分出等级的体系因此而开展。历时6个多月沟通讨论，金发下去了，同时一种新的关于责任、贡献、团队、个人创新的海尔文化也移植到了日本国土。 杜镜国觉得有效管理需要经营做平台。他说：“我心里也一直装着四个：一个是要尊重日本文化，第二要融合海尔文化，第三要让员工心里装着用户，第四是自己心里装着员工。我认为这就是海尔的真诚到永远烙给我的对海尔、对员工、对客户的经营。” 海尔集团副总裁刁云峰曾说，互联网时代，海尔探索“与用户零距离”商业模式。在这种模式下，海尔内部没有层级管理，所有员工都组成创业团队与用户需求直接对接，谁能满足用户需求、创造价值，谁就能受益，否则就必须离开。这也符合海尔的“人单合一”模式，就是通过工业互联网平台，将产品的所有要素相互联通、信息共享，不论是设计人员还是流水线上的工人，不论是供应商还是消费者，都可以将对产品的改进上传到平台，为技术研发和更新做出自己的贡献。
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