这个线年前是绝对正确的，杜蕾斯自背后的运营团队“环时互动”，用他们的创意和热点巧妙结合，让无数新从业者跪烂膝盖。 但你的老板绝对不会花时间去调查，人家背后花了多少时间，有多少个人精在做，创意背后的逻辑在哪里。 举个例子，今天第89届奥斯卡颁上出了个大乌龙，原本应该颁发给《月光男孩》的最佳电影错颁给了《爱乐之城》。 这背后的有多少？作为一家产品遍布全世界的电器公司，海尔新一年给公司贡献多少潜在营业额，以及品牌价值，这个数据我想不会太低。 不少企业自，包括我自己以前接手公司的几万粉丝微博，都有个误区：热点都应该跟，但是却不知道怎么跟。 于是你想到可以给粉丝们来个有转发，抽几个人发一袋金牌狗粮。主题：关爱单身狗，转发有机会送狗粮。 举个例子，你喜欢你的，想要让她也喜欢你。你就给她拼命送好吃的，但是最后还是和送她跑车的高富帅睡了，因为别人能给更多更好的呀。 先花点时间，调查下目前微博上哪些大ｖ（明星）正在养狗，或者喜欢晒自家宠物，比如回忆专用小马甲= = 你可以第一时间在下面回复：“情人节，单身狗和狗粮更配哦。”如果能够抢到热门，依靠明星自身的粉丝数量，比你发几天微博度更高。 去年夏天，万达董事长王健林的“一个亿的小目标”刷屏了。10月份时候，王健林又吹牛逼了，说当年建造大连万达广场，赔了10亿多，吐槽年海尔砸的那点冰箱才几个钱。 一时间吸引了上万企业蓝v跟风造句。海尔在这次事件中，没想到会成为带头大哥，成为了一种引领者。 整天想着借鉴谁谁谁，昨天papi酱火了，模仿一下，明天咪蒙火了，学习下她如何致贱人，致low逼。 海尔独家研发的《替粉丝爱豆计划》&《替粉丝解决生活烦恼计划》&《替粉丝征婚计划》（这个估计也快了）也吸引了不少人的围观和好评。 企业自需要内功，这个内功就是把自己当成一个有感情的普通人，多想着如何为粉丝创造价值和利益。然后，吸引同样气质的人关注，形成集聚效应。 当然，这是一个长期的事情，心急的企业，乱订KPI的领导是做不好自的，在他们的眼中，KPI才是，做不好大不了换人，实在不行还可以让下属背锅呀。 作为一家老牌企业，“海尔”的转型值得很多企业深思，它的微博营销在很多人看来是常规的。但正是这种常规的营销让某尔成功转型，品牌更加深入。 自微博上市开始，微博较为明显的变化是主力用户群年龄段下沉，呈现年轻化特征。这个时候某尔作为企业官微异军突起，实际上是抓住了年轻的二次元群体。 某尔的官微极少发布企业信息，产品广告少之又少。反倒是跟粉丝做成了朋友，粉丝一大乐趣就是调戏某尔菌，建立了情感层面的价值交互。 对任何一个官微而言，能覆盖的受众都极为有限，就算是拥有千万粉丝，借势明星或者各大媒介平台，采用信息包围的方式激活受众，也很难互动的率。 要想搅动蓝V，制造现象级事件，一定要抱团，异业合作是取胜的关键。某尔官微的几次大事件就是蓝V抱团营销的结果。 某尔有一个现成的经典IP，就是某尔兄弟。《某尔兄弟》动画片，是80、90后们共同的童年回忆。 2014年，某尔搞了一个“某尔兄弟”新形象征集大赛，邀请网友们创作并上传自己的设计的某尔兄弟新形象，不出意料的，这个活动很快被，这对曾经可爱的兄弟也被的网友们彻底玩坏了。 “某尔兄弟”的微博账号，也是人格化的可爱、呆萌的网红形象。各种表情包、逗趣段子、有意思的周边、动漫作品等都是通过形象表达。 某尔企业在微博运营中，一方面契合网民的娱乐心理，采用网络化语言，关注流行文化，以“段子手”方式吸引网民。另一方面通过对形象的诙谐和调侃，拉近与粉丝之间的心理距离。 图7 作为一家老牌企业，“某尔”的转型值得很多企业深思，它的微博营销在很多人看来是常规的。但正是这种常规的营销让某尔成功转型，品牌更加深入。 以上是办办学苑对《 如何评价海尔公司微博运营？》的总结与看法，想了解更多有关微博营销的知识与干货，欢迎关注号办办学苑。 一年分享500篇互联网运营干货，举办上百场线上运营公开课，汇聚全国优秀新运营人才，就在办办学苑。 海尔作为企业微博“八十万禁军教头”，真的很值得企业微博模仿学习复制推广吗？难道你们就不百度一下“海尔工作”或者知乎“海尔工作”吗？我相信你们会会来怒赞的哟。先来一尔小微关于运营的真知灼见，来源于海尔工作问答！ 海尔作为民族品牌的骄傲和标志，可见其天然的拥有潜在巨大的人粉丝，但是这不并表明他们会为海尔冰洗空等各个产品线的核心活跃粉丝。即便海尔去年反击了王健林的砸冰箱的言论，形成了一定的企业微博的号召力，又加上海尔在明星微博评论里抢热门，艾特明星，明星周边合作，这些都只是扩大了海尔的品牌知名度，但是对于海尔的美誉度的作用并不大的。 否则海尔社区会被95后00后占领的，然而海尔社区还是被活跃用户在数千人甚至更少的70后80后占据着，他们口若悬河，口吐，说着某些的溢美之词，只是为了海尔冰洗空等各个产品线的几乎没有亮点爆点的形形色色活动的海贝，1海贝=0.01元，一个海尔产品线的活动随机分配给中用户的海贝10海贝到100多海贝不等。海尔社区70后80后的活跃粉丝就如同过年一般说着吉祥化在讨要个红包，这是正常平等的用户关系吗？ 海尔学习模仿的是小米社区、华为社区的，可是学习模仿了这么多年，竟然还是踟蹰不前。海尔的企业微博一下子因为王健林的热门话题而如同休克鱼一样被激活了，但是冰箱内部依然是低温冷藏或者冷冻的模式，冰冻三尺非一日之寒。海尔的休克鱼案例一定要知道的，这也是海尔文化的核心。这就是你要永远战战兢兢，永远如履薄冰，否则你会休克的，休克了那就是海尔文化激活你这条休克鱼。 海尔原先是造冰箱的，引进的是生产线，原先的名字叫利勃海尔，然后不断兼并重组才成就今天的规模的。 1995年7月，青岛市决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。 此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然。” 海尔住了这个文化兼并成败的。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理。随后，张瑞敏又到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理体会。要求大家从我做起，目标是2～3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。 1998年3月，“海尔文化激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏应邀去哈佛讲这一课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的电冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为揭榜明星。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更高的物质待遇吗？事实看来，并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势之上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人家与他。而海尔提出的赛马不相马的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，能者上，庸者下；岗位轮流制更是让人觉得企业中的漫漫。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到，因为公司有一条离开时桌椅归回原位的；《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在亮相；每月一次的干部例会，当众或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也归入之列；海豚式升迁，能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能一叶障目，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决，或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者和这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不仅反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思来。 企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的，每个企业都有自己的一套用人。海尔当然也不例外。 古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的，主张人人是人才，赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，东哥格格疑人不用在市场经济条件下是一种理论，是导致干部自己的理论温床。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的上。无法不可以，有章才可成方圆，在市场经济条件下，在失去监督的情况下，就意味着。所谓的约束，自身、素质往往在利益面前低头三尺。将能君不御，但的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱厂，引进了利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定电冰箱厂的末班车。近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些在家电是上传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有在谈笑间让对手的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说： 给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。 兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。 每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。 在位，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够控制，约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。 戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2工作研究栏目里又是运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。 在这种严格的机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。 海尔集团的另一特色性的人力开发思就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮流的人员管理思，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。 海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为人人是人才，赛马不相马。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略。《经济日报》、《中国商报》等许多对海尔的人力资源开发思作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 正步走！场上教官的声音打断了丁主任的思。望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的市场无情意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？ 海尔官微的运营人员不是亚历山大吗？面对如此大的点赞量、回复量、评论量等等复杂的人单酬，怎么超过同期，不怕被还原小黑屋吗？ 明星微博下的热评点赞基本都是刷的，几乎没有交互的价值，品牌的度是在适宜的场景而非每个场景。而且明星和产品结合要敲门巧妙，而非什么宣布结婚领证就想到装房子买家电，这样的意境多煞风景的。 参考我另一个回答：新运营像杜蕾斯这样一直追热点真的对企业有帮助吗？ - 楚馨的回答 - 知乎 从“蹭热点”到“造热点”，海尔的现象级运营案例层出不穷。点开海尔的微博，常能看到多个品牌蓝V组队玩“接龙游戏”的盛况，那么海尔是如何一步步奠定80万蓝V总教头的地位的？库菌这里有一份PPT解读了「80万蓝V总教头的网红之」，需要的朋友们自取哦：bo_alk20/link.php?alk_from=H001_P00118244_C019_T010_20180926_N002&load_type=senior_case&id=18244 海尔在我心中一直是一个高大上的企业，亲自参与饭圈斗争的时候，还是多发点工资给科研人员吧 去年我在海尔新负责微信运营，今年二月初，就在他们抢热门抢成风口浪尖上的蓝V时，我离职了。 海尔菌与蓝V早期的勾搭我是看好的，但过年期间开始大规模荼毒热门微博下的评论区，以及后面的一些举动…扶额… 离职期间他们搞了几次让人费解的营销，曾让我崩溃到发了一条不分组可见的朋友圈：「有的营销真是……哗众取宠还是哗众出糗啊」是的，我想让他们看见。 毕竟自己老东家味道在看来就代表了自己的职业味道，当时还蛮担心喜欢的公司我的个人味道。 当然海尔新团队的那种我不喜欢的味道主要来源于个别人，也有几个味道不错的小伙伴，隔空比心。 海尔确实挺厉害的，经常微博热门第一评，和大V们互动增加品牌效果做的挺好的。但是后面一定不是一个两个人的付出能做到24小时随时随地刷微博热门并巧妙评论不简单。杜蕾斯的热点策划方案出的很好，海尔及时性更强。两者都挺不错的。值得营销团队学习。
|