国美电器供应链能力如何？听听海尔美的格力怎么说！

　　【国美电器供应链能力如何？听听海尔美的格力怎么说！】总体来看，尽管电商渠道增速最快，但实体渠道仍占主导。国美和苏宁市场份额近些年来稳步提升3-4个百分点，主要源于其在二级市场上对于地方家电连锁以及家电厂商专卖店的替代，但同时被电商抢夺一级市场份额部分抵消。（聚桐分析）

　　2、供应链打磨：预付模式下供应商返利间接降低产品采购成本，国美、海尔深度打造供应链无缝对接系统

　　总体来看，尽管电商渠道增速最快，但实体渠道仍占主导。国美和苏宁市场份额近些年来稳步提升3-4个百分点，主要源于其在二级市场上对于地方家电连锁以及家电厂商专卖店的替代，但同时被电商抢夺一级市场份额部分抵消。但是国美苏宁渠道在渠道下沉中可能面临资金流、物流等障碍，而家电品牌专卖店因下沉较早而暂时占据优势。

　　电商渠道方面，强势品牌可能实现电商渠道的高利润率，关键在于能否在不同渠道价格统一或接近；多数家电厂商对于电商渠道的议价能力不足，销售机型又以薄利的中低端产品为主，影响利润率水平。因此对于多数家电厂商而言，电商渠道虽然销售增速非常快，但是增长质量一般(以低价低毛利产品为主)，线下销售尽管增速缓慢，但是以中高端产品为主，销售结构比较符合家电厂商的利益，相对应地国美在线和苏宁易购销售结构也较好。

　　家电零售的O2O转型方面，从厂家视角来看，线上线下同价的关键在于是线上的价格向线下趋同还是线下的价格向线上趋同。目前大多数家电零售都选择线下的价格向线上趋同，而导致的结果则是一方面零售商的盈利水平下降严重甚至亏损，另一方面冲击了与家电厂商的价格协议。鉴于家电零售线上线下客单价、产品款式以及客户群体等方面存在显著差异，因此笼统、生硬的线下价格向线上趋同的模式可能不是一个好的全零售模式。

　　MD:对于美的空调而言，传统渠道(专卖店等)占比60%，国美苏宁总共20%左右，电商渠道5-6%，剩下的是一些其他渠道。电商占比最小，但增速最快；二三线城市专卖店这几年相对比较平稳，乡镇专卖店近期增速明显回落；国美和苏宁增长比较大，渠道份额近年提高3-4个百分点，比重在上涨。

　　GL:电商渠道占比现在还比较小，传统渠道占比是最大的，连锁渠道就是国美最多。国美的线个亿左右(估算)，但是电商的线个亿，剩下的都是其他传统渠道销售的，1000多个亿。

　　HE:海尔的渠道架构和其他不太一样，自有的渠道占销售的70%(包括专卖店、电商渠道等)，专卖店加上自有的像日日顺这样的，大概占2/3，国美、苏宁及地方家电零售渠道加起来占1/3，国美占10来个点，苏宁占10来个点，没有太明显的变化，至少五年来说是这样的，去年海尔在国美卖得多一点(相比苏宁)。在国美占的份额比较稳定，最近几年也在增加。其实从最近几年的市场情况来说也是这样的，越是市场不好的情况下，品牌集中度会加强，大品牌抢占中小品牌市场份额，当市场条件好的时候就不一定了，很多小的品牌出来就会分你的市场份额。

　　HE:现在目前农村市场不是分三四线，它分三四五六线，一直到村镇县县级市地级市，国美苏宁的渠道能到地级市县级市，再往下走就很难了。梦见家里着火当然国美是有这样的策略的，他们正在往下走，但是短时间来看很难，因为我们是从2000年开始做专卖店，目前为止我们才能够进到镇，村里面是一部分联络站，才能做到这个程度，这是做了16年的，国美苏宁都是近几年才开始做的，所以真要做这个没有个十年的积累是不可能的，所以现在它们影响不大。

　　向下走涉及的问题是很多的，我们做了这么多年了，从99年开始做专卖店开始遇到的最大的问题，一个是物流、资金流，第二个就是你在下面开店，最大的一块是房租，你的店很难盈利，尤其是现在互联网这么透明的情况下，就是价格很透明的情况下往下走是很困难的，其实我比较赞同国美现在的，就是不仅是产品往下走，你要把服务和物流一块往下走，就像现在4S店里卖车是不挣钱甚至是赔钱的，是靠后期的售后服务来养，一样的，如果单纯在下面开了一个店，特别是县，县级市场只要开店就赔，单纯的方式肯定不行的，肯定要给附加值；另一方面就是供应链一定要强，如果供应链不强，产品的价值链不能覆盖下去的费用，那什么都是白扯。

　　MD:电商渠道增速快，但占比小，整个行业是10%，我们是6%。我们从6%到10%大概需要1-1.5年，而整个行业占比从10%提高至20%，还是需要一段时间。

　　HE:我们在京东增长放缓，13年是高速增长期，14年开始放缓，从大盘数据也可以看出。很多电商因为没有门店，没下门店的话平均单价上不去，将来盈利也会有问题。

　　MD:电商对一线和二线大城市影响比较大。实际上看，家电行业电商在三四线城市以及农村的增长反而没有一线城市快。在北上广和一些省会城市，过去我们专卖店传统渠道占比比较高，但是最近一两年国美和苏宁的抢占了我们专卖店的份额，而电商则又抢占了国美和苏宁的份额。

　　GL:今年格力内部国美的占比有大幅提升，电商也有所提升，占比减少的都是一些地方性的小家电连锁。主要原因是过去两年格力和国美在战略层面合作不错。

　　MD:一般来说，现在电商平台对于我们家电厂商而言是不赚钱的。对比来看，国美在线和苏宁易购要好一些，因为它们的销售结构要好，在中高端产品方面销售占比要高一些。其实我们在天猫电器城亏钱最多，主要是推广和引流费用太高，另外天猫利用“双十一”等促销活动，价格打得特别便宜，所以美的在天猫的盈利是最差的，京东其次。

　　电商不是因为亏损就能不去做的，首先，电商亏损额比较小，大盘还撑得住；其次电商作为消费趋势，我们肯定还是要把电商的市场份额抢过来。

　　HE:平均单价越低，毛利率毛利额必然会降低，所以赚不到多少钱。其实本来在线上也赚不了多少钱。从客单价和产品结构上看，相比京东，国美在线:线上线下款式相同吗？线上线下同价不担心价格体系被了吗？

　　GL:大部分是一样的，个别型号会有差异，因为我们觉得不管是哪个渠道卖得东西都是一样的。定价差不多，因为觉得只是渠道不同，不会盲目追求在某个渠道的占有率。不担心线上价格会我们的价格体系，线上价格是我们自己掌控的。京东不会价格约定，沟通方面也很好，所有的价格互动都是沟通过的，在这点东也常尊重格力渠道的利益，曾经也经历过不愉快，但是很快就发现了这样只是争一时，要做大的话还是要尊重大家共同的利益。

　　线上线下同价的情况下，线上毛利相对高一点。但是不仅关注毛利，还要关注不同渠道的销售规模。线上的销量迟早会有瓶颈的，因为作为一个渠道始终都有自己的辐射半径，能不能打破，安装服务能不能配套上来，如果配套不上来迟早也会有瓶颈。

　　HE:国美苏宁基本都分线上和线下两个渠道，如果做到线上线下同价的话，线上的价值链和线下完全不一样的，缺少物料、门店、促销等费用，线上无非是增加一点配送的费用，引流的费用，成本是和线下都很大的区别的，但是苏宁就是没和供应商打招呼就同价了，就意味着在苏宁做得越多就亏得越多了，就是最后相同的产品给国美挣钱，给苏宁就不挣钱，怎么选择是很明显的事情。而且现在是苏宁的内部体系是鼓励直销员鼓励在门店卖线上的产品，是有提成的，这种方式的结果就是，不同的产品，假设没有同价，线，功能差不多，促销员肯定卖线上的产品，反正有提成拿，线块的对厂家来说可能利润好点，800肯定亏，所以厂家在苏宁越亏越大，供应链肯定会有问题。

　　国美现在是分开的，我们是这样给国美定的，线下有的线上卖的是线下线上同价(线上的价格以线下价格为标准)而不是线上线下同价，剩下的就是线上线下完全同价，线上有单独的打价格、搞促销的产品这是没问题的，这部分和线下的产品完全不同型号，就不存在问题了，而且线下线上同价指的是你线下采购的比较有竞争力的商品卖1000，线，不会说线，线，然后线上还有专供的产品，于线下销售的体系的，这样就规避了线上线下同价造成的利润损失，同时解决了线上肯定需要一些打价格引流的产品，也不会反向影响线下的，我们就是这么操作的。

　　渠道商的出货规模与速度是家电厂商最为看中的因素，回款速度与合作默契度亦是重要的因素。不论国美、京东还是苏宁都有可观的出货量。在回款速度方面，京东采取预付的模式回款最快，国美近年来对部分家电厂商转而采取“预付+后付”的付款方式，而苏宁仍旧采取后付模式，因此厂商愿意给予国美更多返利与优惠。在合作默契度方面，

　　从长计议与家电厂商保持良好的合作关系，受到了家电厂商的好评。尽管部分投资者认为国美保守、转型缓慢，但我们认为近年来国美仍然注重零售的本质，通过不断打磨供应链与供应商共同成长。主流家电厂商基于较高的市场集中度而握有较强的话语权，长期来看家电渠道商若仅站在自身或消费者的利益去考虑问题是会出问题的，国美非常明白这一点。

　　MD:第一是规模，谁能给我带来大的规模，出货量大，我就看重谁，即使A渠道比B渠道给我们多一个点，我们也不会因为这么一个点只在A渠道卖还不在B渠道卖，因为行业竞争太激烈了使得我们不能这么从容；

　　第二个是回款速度，现在回款速度，国美要比苏宁好，从我们厂家的体会上看，国美在回款方面比前几年要进步了很多，资金比较宽裕，反过来苏宁是在退步，苏宁近年产业扩张，资金比较缺。线上来讲，京东采取的是预付的模式，京东肯定是最快的。

　　在付款方面，京东全部是预付模式；国美是预付+后付，前些年国美都是后付的，可能由于现金比较充裕，这几年也开始部分预付，国美预付的话，我们在合同条款上多给它一些合同上的让利，更多的点位，所以在这方面的合作和国美的合作常愉快的。

　　GL:对我们来说，最看中的是一些合作的规则，按照规则来办事，很不喜欢中间单方面的去改，有话说在前面，大家商量好，合作的规则，比如说大家遵守一些价值规律，遵守好，事前说好，不要中间一看有机会多搞一点就从厂商身上多搞一点，那这种心态的话我们就很难去搞了。不要拿合作来，这种方式我们非常反感的；

　　第三是对于其他渠道的，就是我和你合作不能以其他渠道为代价，比方说为何在的时候把苏宁了(苏宁比其他渠道商多要两个点)，其实多两个点这个无所谓，但对于我们和国美的合作可能就是大问题了，新客户索要的利益比老客户多，那老客户的利益就受到，所以在这个问题上也是我的原则。

　　MD:国美从后付改为预付，我们就给它一些利润的补偿，所以从最后的利润点位上看，国美会比苏宁高。

　　GL:苏宁对供应商的定位还不够清晰，比如说他对格力这样的品牌，他的认知是格力一年销售几十个亿，如果不做的话对它影响不大，而国美高管层看到的格力和国美合作的机会不仅仅是说格力几十亿的商品，最重要是通过格力的合作拉动很多其他品类的销售的增长，因为消费者购买电器往往并只不买一个品类，他是套购，国美管理层还是有这种战略层面的格局，和格力合作不仅是几十个亿的合作，他更看重这个背后带来的消费者给他带来的增量，国美在这个层面也是站的比较高，感觉国美这几年变化挺大。

　　我觉得最大的变化是跟厂家的合作关系上，他能够从厂家的角度来考虑看待问题，其实有的时候只需要你换个角度看待，并不一定要你国美花钱，从厂家的角度看待问题能够理解厂家问题，这样配合一下，就能够让合作变化更顺畅。国美在这方面变化挺大的，所以之前在的时候就一直跟他有合作，中间也有过博弈，但是最后大家都能从合作的角度去做下去，尤其是最近两三年做得最好。

　　HE:海尔是国美第一大供应商，连续几年都是。我们跟国美，从上到下，从老板到员工，关系非常密切，因为打了近20年的交道，大家都清楚，谈判的时候不需要互相试探，大家能赚多少都知道，就是我们跟国美的供应链衔接，双方的信任度，和国美也是最早开始做数据分享的，现在跟国美的合作模式已经超越CPFR(协同式供应链库存管理)了，3年前就是CPD，(协同研发)了，现在我们整个结算整个供应链系统都是互联了，双方的库存都能看到。

　　国内家电行业里我们跟国美建立的这个供应链是最好的。和苏宁也在做，但是没有国美这么早这么彻底，和苏宁的供应链系统一直没太完善。CPFR最早是宝洁和沃尔玛开始的，但实际上我们国美的系统远优于他，至少在中国来说，大家电领域肯定是最优的。比如说现有一个产品大家都觉得很好，光供应链的决策时间是1个月还是2个月，获利差距都很大，资金在物流时间段沉淀的越多越会有问题，原来的流程是从工厂发到分公司库，再发到国美分公司库，再报给国美总部，再和海尔结算，现在流程已经改了，比如我们现在和国美已经开始共用仓库，因为增加一次搬运就会增加一次物流、不良品，省下的费用很多，以前都是作为损耗的，现在双方可以分，利润就出来了。而且现在付款直接是电子，结算周期提前7天，每年和国美150个亿，利润又有了。

　　Q5:海尔和国美供应链的深度对接复制性怎么样，国美和其他供应商也可以这样做吗？海尔和京东的供应链对接能做到海尔和国美的水平吗？

　　HE:很多供应商可能不愿意，涉及到物流之间的和老板的程度，企业之间的部门利益。这种方式难也不是很难，难就难在各个品牌老板的意识上，他不一定会认可这个东西，会不会愿意共用库。当然这建立在有一个完善的信息化系统的前提下。

　　海尔和京东做到这种层次难说，因为海尔和国美这种关系是属于“战斗友谊”，同时发展，和京东完全不一样，一起打过仗和一个打江山一个守江山的感觉是完全不一样的。而且和国美的人都是一二十年的朋友了，京东的大部分都是小孩，90后95后，沟通时肯定有代沟。

　　2015年三、四季度两次内购会，国美门店共取得销售额97亿元，完胜苏宁。家电厂商认为国美的胜因包括：①国美主动出击，团队执行力强，苏宁被动②早期内购会国美出货量完胜苏宁，厂商愿意投入更多资源去配合③国美兼顾厂商的利益，沟通成本较低。

　　我们认为，内购会的背景是家电行业高库存。2015年家电行业可谓“无促不销”，尽管利润率，厂商仍有动力通过大型促销活动加速动销、去库存。2016年家电行业普遍面临库存高企、需求疲弱的问题，内购会或有持续可能。

　　MD:我们认为原因有以下几点：一是谁是主动的，谁是被动的，国美是主动做的，所以在准备的充足性上，国美更好一点；第二，站在我们厂家的角度，无论国美还是苏宁搞内购会，我们都要参加，但是谁能给我带来更大的产出，我就更愿意跟谁搞。15年3月国美内购会卖了20多亿元，超出所有厂家的预期，而9月国美内购会更是卖了42亿元，我们厂家对国美的执行力越来越有信心，既然能给我们带来产出，那我们就愿意全力配合，最终造就了12月国美内购会55亿元的销售额。

　　GL:其实我觉得(国美和苏宁的内购会)作为一个舞台，你要让厂家唱戏，厂家为什么给你唱戏？你是否能够资金、货源充沛，能否厂商在平台上有销量，能否一定合理利润。如果这些因素你都不考虑，就是刚才提到的你不站在供应商的角度看待问题，一厢情愿地把台搭好，结果就是你一个人唱戏，没人跟你玩。作为一个渠道来说，必须考虑供应商的利益，定价就算再便宜，消费者未必能够认知，且厂家对于过低的价格会有抵触情绪，最后可能导致没有号召力了。

　　MD:降价幅度比较大，对于厂家盈利能力影响是比较大的。2015年家电市场是“无促不销”，而且是小促无用大促才行，大促就意味着不仅宣传要有投入，利润也要投入，从我们自身上讲，基于竞争，我们必须要去做，这跟当下家电零售有很大的关系。

　　HE:内购会出货快，供应链效率提高，同时节省了物流和仓储的成本。苏宁崇尚于封闭垂直整合，使自己价值最大化，而国美以价值链最短为目标。国美3.11还会进行，销售情况主要看组织。厂商愿意配合，愿意毛

　　MD:现在库存在高位盘整，所有的厂家都觉得这是不正常的，必须把它降下来。但是我们的业绩目标也是比较大，对于降库存的反作用力也很大。我预计从现在到2016年7月份是个周期，因为旺季库存会有所下降；等到2017年8月，差不多1年半后，库存会到一个的水平。

　　在对差异化产品的看法，家电厂商对于配合国美打造差异化产品持态度。对于家电厂商而言，考量重点在于出货量是否大到能够摊薄单位生产成本，且无须借助厂家促销员就能实现销量，换而言之，差异化产品的前提是“双赢”。在主流家电厂商看来，国美的产品经营能力仍须进一步提升，在“双赢”达成之后差异化产品销售占比仍有提升空间；在差异化产品销量和推广力度方面，与竞争对手相比，国美更受供应商认可。

　　MD:我们也和国美做过差异化的产品。第一个层面而言，国美也有自己的包销定制产品，比如伊莱克斯空调，苏宁也有。但是跟我们大厂家来比，这些包销定制的产品其实量不大，包销的话国美和苏宁具有定价的，应该获利度比较高，第二个层面，就是和我们这些厂家做的包销定制的产品，国美和苏宁都有，但是从结果和推广力度上看，苏宁做的要差一些，国美要好不少(美的的包销定制产品).

　　GL:其实这几年一直在和国美做差异化产品的合作，但是这里面有个问题是，厂家把产品包给你，去卖毛利高是你的，当然好，但是感觉国美自己的销售能力有所欠缺。我包给你之后我什么都不管，促销员这些，他们自己的销售能力有点跟不上，但是现在也在努力提升了，如果把这个能力跟上了，那作为厂家我供货给你，剩下的不用管了，你多赚点钱，那无所谓，关键是销售能力要提升。不能靠我的销售能力来提成，我的促销员给你卖，我还要给促销员提成，这就没意义。

　　HE:现在跟国美的差异化产品有20-30%。这20-30%对他来说都是高毛利的产品。我们看重的是毛利率和毛利额，比如这个手机原来卖给国美每年1000台，现在算了费用加15个点给他，现在和我说他们可以买到10000台，原来就算每台1000块，15%就是150块，总共15万，那我平均一下肯定愿意把毛利率下降了，因为出货量大的话毛利额增加了，所以差异化产品方面我们看重出货量，现在国美能完成80-90%的销售量。

　　MD:我认为国美团队的执行力比较强，就指定主推一个品牌或款式，国美上上下下把员工动员起来，目标明确，动作整齐。而苏宁从集团到地方的协同度要差一些，虽然表面上看起来苏宁在制度更加完善，管理更加严格，流程更加精细。这些都是我们厂家的直观感受，两个团队的风格完全不一样，国美偏北方风格，彪悍而干事利落，苏宁偏南方风格，行动力弱一些，可能是苏宁多元化分散了公司的注意力。

　　MD:10%左右，提升空间是有的。但是，我们对包销产品的认识可能和国美的不一样，我们不是特别希望包销产品做得多大。从我们后端生产的角度来说，一个包销产品使我们的成本增加，假设这个量做不起来，我们要开模具，要去设计，不能全渠道都去卖，这个成本摊销要困难一些，特别是有些包销机量做不起来，我们的成本就增加了。从盈利能力的角度看，如果包销机出货量大，成本能够摊销，大家都能赚到钱，我们是愿意去做的。而从战略层面来说，最近几年我们的战略也在调整，希望更加聚焦于打造爆款产品，而非增加SKU。因此，基于以上两点，我们其实并没有全力配合国美做差异化产品。

　　HE:也是有的，这不属于差异化，还有另一种方式，我们就跟国美就有彩电生活家电有合作，双方一起去找代工厂，国美压价格，品牌用的是海尔的彩电。国美的一个优势是他有一个非常大的数据库，可以知道哪种产品卖得好，我们就根据他的数据分析就拿出一个产品，一块去找代工厂。

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