收入报告期内，集团录得销售收入约为人民币56,401百万元，相比2012年的人民币51,097百万元，增长10.38%。加权平均营业面积约为3,626,000平方米，每平米销售收入约为人民币15,555元，与2012年同期的人民币12,894元相比上升20.64%。 报告期内，集团有897间门店合资格用作可比较门店，实现收入约人民币47,780百万元，对比2012年同期的人民币42,027百万元上升13.69%。从区域销售分布上看，、上海、广州、深圳四个区域的销售收入占全部销售收入的比例约44%，比去年同期的47%减少3个百分点，而二线城市的销售占比有所增加。 销售成本及毛利报告期内，集团的销售成本约为人民币47,899百万元，占销售收入的84.93%，比2012年同期的销售成本率86.65%有所下降。毛利约为人民币8,502百万元，比去年同期的人民币6,821百万元，上升24.64%。毛利率为15.07%，比去年同期的13.35%增长1.72个百分点。集团于年内通过优化产品结构，增加了对高毛利商品的销售，带动了整体毛利率的上升。 其他收入及利得报告期内，集团取得其他收入及利得约人民币1,852百万元，较2012年的人民币1,692百万元增加9.46%。其中来自供货商的收入占销售收入的比例为0.88%，比去年的1.08%有所下降，主要由于集团与供货商签订的合同模式产生变化，更多的收入直接反映在销售毛利所致。 门店经营集团根据当前的在线、线下市场竞争，通过对各渠道数据分析及对消费者需求的调研，以满足消费者在购物体验、卖场、商品丰富性、商品展示、高性价比及服务人员专业化方面的需求为导向，在重点城市对18店进行超级门店打造。后的门店卖场整体宽敞明亮、更具时尚感。 汇聚了国际上的最新流行及高端家电产品，全场Wi-Fi无线网络的增设使商品展示更具互动性，于部份店内做全网产品比价的活动更大程度上提高了成交率；门店内服务呼叫器的使用，提高了门店服务效率。以上的各项升级，极大吸引了各年龄段的消费群体，大大提升国美品牌的形象。从对消费者及合作厂家的调查结果看，这些后的门店均已成为各地区区域市场指向性家电卖场。同时集团也将成功元素在其他类型的门店进行了快速复制。 2013年，集团进一步加强了ODM/OEM等差异化商品的宣传推广，使消费者的不同需求得到了极大的满足，通过细致化的商品管理，加快了单型号的存货周转，迅速跟进市场变化。同时，集团进一步增加了配件类商品的丰富度，通过在门店设立配件超市及与主商品的关联陈列，方便和刺激了消费者的购买，进而提高了高毛利商品的销售，使商品的周转效率及门店的经营效率均得到提升。 门店网络开发2013年，集团通过优化网络布局、降低物业成本、关闭无效亏损门店、提升门店盈利水平、关注单店同比提升以及超级大店，在一级市场的占有率得到进一步的巩固与提升。 随着中国城镇化的迅速发展，发达地区产业逐步向发展中地区转移，三四线城市房地产市场发展迅速，城乡居民收入的逐年提高，创造了巨大的二级市场发展空间。 2013年，集团在二级市场以核心大店带卫星小店连片开发的模式，采取「低成本、可复制」的二级市场开发策略，提高二级市场的商品丰富度，推动二级市场可盈利的快速增长。同时，集团对经营不善、低效亏损门店继续推行闭店政策，对于重叠门店，通过转租等形式进行优化。在进一步提升二级市场门店购物舒适度的情况下，完善门店网络布局，让广大消费者购物更加便捷。 为了给集团稳定快速的整体发展提供强劲动力，确保二级市场门店的快速、健康及稳定的发展，集团在总部营运体系成立二级门店中心，全面负责二级市场门店运营工作，在分部成立负责二级市场各项工作落地执行的部门，通过对二级市场门店度关注，从根本上解决二级市场产品品牌缺失，促销员及营业员到岗率等实际问题，为门店销售提供有力保障。 报告期内，集团新开门店93间，关闭低效门店126间，截至年底门店总数为1,075间。通过一系列的调整，集团的租金费用占销售收入比例由2012年同期的6.31%降低至5.34%。集团合计租入的1,044间门店，其中于2014年、2015年、2016年到期的门店数分别为122、153及143家。 报告期内，集团的31间自有物业门店，总面积达到约204,000平方米，约占集团全部营业面积的5.68%。 此外，截至2013年底，如包括510间集团管理的非上市国美集团，集团与非上市国美集团运营的门店数量合计达到1,585间，覆盖了全国428个大、中城市。 强化电子商务2013年，集团的网上平台－国美在线逐步推进可盈利的多渠道发展模式，实现了在线线下在供应链、配送服务及会员大数据的挖掘和应用各方面的共享。目前，国美在线已开通了顾客于网上下单，并可选择于国美的多店提货的服务，并逐渐将该服务向集团全部门店推广。国美在线依靠集团供应链的资源，保持了在大家电配送方面的优势，同时也通过自建物流团队，继续提升小件物流的客户体验。此外，依托门店和厂商在销售时将应用程序预装至产品内，带动了国美在线发展手机端会员用户，逐步实现在线线下会员共享，会员积分共享等服务。这也将带动移动社交营销，提高了移动终端的成交量。 另外，国美在线以用户体验为轴心，通过在首页体验、频道页体验及个性化体验等核心环节的优化，提升顾客的忠诚度。 国美在线还构建了平台，吸引了大家电、3C产品、小家电及百货等厂商进驻该平台。充分利用在展示、促销、产品丰富性及流量等方面的优势，提升整体的销售规模。 打造供应链采购平台报告期内，集团着力推进商品经营结构优化调整工作，通过对高毛利差异化商品及低价格大规模主销商品的精细化经营，精确挖掘消费需求，达到以高毛利商品销售赚取利润，以低价格商品有效冲击市场扩大销售规模的双重目的。集团利用充足的资金平台优势，与各厂家大规模包销畅销商品及独家定制差异化商品，抢断畅销商品的货源。在完善供应链结构、增强商品竞争力、扩大市场销售规模的同时，提升整体经营利润。 集团与海尔、三星、夏普、联想、格力、美的及高通等多家供货商达成深度战略合作，进一步优化协同型供应链，提升经营效率，追求市场份额的最大化。集团继续大力推进供货商门户模块EnterpriseCooperationPlatform(ECP)项目的发展，推动与厂商销售信息的分析协同，从而实现与厂商联合营销、产品定制、资源共享等功能。集团2013年通过业内最为领先的EnterpriseResourcesPlanning(ERP)企业管理信息系统，与各厂商强化了信息无缝对接。在订单、库存、对账及结算等环节的充分信息共享，使供货商及时了解消费者对于产品的需求，使集团能向供货商包销定制符合消费者需求的优质产品，更为精确的挖掘消费需求，从而改善供应模式，优化供应链结构。 报告期内，集团前五大供货商（按品牌计）采购额占总采购额约为39.64%，与2012年同期的36.64%相比有所提升。 物流平台报告期内，集团持续推进物流平台的建设，结合线下和在线销售的物流需要，在原有在线大家电商品共享线下库存、仓储、配送的基础上，持续改善了运作的细节。通过对物流信息系统的改进，完善了从客户订单下达、库存分配、商品供应、到物流配送的诸多环节，做到在线线下对物流资源的充分共享，在降低物流成本的同时，实现了在线及线下对大家电的配送具备相同的时效及能力。此外，集团物流配送体系根据门店的变化和配送服务的要求，及时调整物流配送网络和配送服务项目，加大了对二级市场的物流辐射能力，完成对门店销售的物流支持。 截止报告期末，集团共有125个配送中心，其中一级市场40个，二级市场85个，配送中心所辖库房的面积约为713,000平方米。 集团根据快速形成二级市场区域优势的策略，将规划设立二级市场区域物流配送中心。在加快库存周转的前提下，缩短调拨距离，降低物流成本及商品残次率，进一步提升二级市场供货响应速度和调拨频率，协助国美门店在二级市场建立区域优势。 信息化平台通过2013年的持续建设、推广及实施，集团实现了与供货商间的全业务流程集成功能。集团的供应商门户模块ECP实现了合同及订单过程的可视、可控及电子化，使供应链效率得到极大提升和改善，为进一步向共享的供应链平台提供基础。 报告期内，集团启动内部共享服务中心的建设并已完成阶段性目标。共享服务中心通过将易于标准化的管理运营业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量及提升业务处理效率的目的。 售后服务报告期内，集团在多年成立售后专业服务公司的基础上，通过提高服务队伍专业化来提升运营能力。做到售前、售中及售后三个环节全方位立体式服务，实现了自动分区域派工及分时段预约上门服务，进一步提升服务的效率和质量，增强了客户的满意度。 售后服务公司也承接了延保后续的服务工作，解决了制造商的售后服务的难题。2013年，延保服务备受客户欢迎，延保服务的销售额大幅度提升，对集团的盈利起到了非常积极的作用。 报告期内，集团全方位提升会员服务体验。通过丰富的会员商品以及会员活动，提升会员归属感及满意度。通过管理会员再购行为，搭建门店与高价值顾客间情感联机，准确挖掘客户需求动态。通过逐步打通会员积分系统，使会员积分可同时于国美在线线下平台购物时使用，增加了会员对国美平台的黏性。 2014年，集团制定了「型全渠道零售商」战略。该战略的核心是在供应链方面，将原只为自身渠道服务的封闭式供应链平台，升级为向社会的供应链平台，该平台不仅满足在线线下的自营需求，同时满足其他社会化渠道的需求。在消费终端方面，是在原国美自身在线线下自营平台基础上，以更加、协同、共赢的模式，融合线下的百货、超市、地方连锁等以及在线互联网的渠道，采取联营、供货的方式，形成「在线＋线下＋移动终端＋其他社会化渠道」的全渠道销售平台。集团将从型供应链平台，门店网络开发及电子商务发展几方面来推进该战略。 型供应链平台集团将继续打造社会化的供应链平台，包括形成内外部共享的统一采购平台，建立以核心城市为中心辐射周边区域的统一现代化物流仓储体系，建设确保底层数据标准化和各业务模块开发的灵活性的统一IT平台，构建支持数据挖掘与分析提高决策科学性的大数据平台。 采购平台是集团供应链的核心。集团认识到在目前的合同管理模式下，有很多商品的零售价格并不受集团控制，因此集团必须建立起自身的商品经营能力来提升公司对价格的掌控权。集团在未来将会逐步扩大有定价权商品的占有率，大力推进以高毛利商品增加利润及低价主销商品增加市场份额为主导的商品经营策略，以消费者需求为导向，通过规模采购优势与供货商共同定制商品，实现差异化竞争优势，进一步扩大市场份额。在强大的采购平台基础上，集团将该平台，进一步提升规模优势。 目前，电子商务都在大力发展物流体系，电商通过物流带给客户好的体验。集团拥有全国领先完整的物流体系，给国美在线、线下提供物流服务，尤其在大家电方面，这是公司的优势。未来，公司会将该优势放大，由现在支持国美线下线上及对外业务的多渠道运营模式，向支持「线下＋在线＋移动终端」的自营、联营等全渠道物流服务体系转变。集团还将推进物流运作的可视化和物流成本的核算，实现对物流成本的可控和优化。 集团的信息化建设将围绕以式供应链为核心的「型全渠道零售商」战略，同时保持底层数据标准化和一致性，达至各业务模块的开发的灵活性和可扩展性。2011年，集团成功切换了SAP系统，公司的优势是可以在这个领先的系统之上进一步完善，向国美实体店、国美在线、移动终端，从市场的角度，从服务的角度、采购的角度、支付等相关服务的角度在系统平台上产生更大的流量对接，让各地的供货商来共享信息系统的高效率以及掌握更多的客户群信息。 门店网络开发虽然电子商务发展迅速，但集团的门店网络还具有相当的优势，门店带给顾客的购物体验是电子商务远不能达到的。为提高运营能力，提升门店的竞争力，集团将在店面的服务能力、商品的结构、体验上不断进行优化，通过产品价格优势及店面体验优势，提升同店增长。 2014年，集团将继续通过加大网络开发力度及提升品牌丰富度等手段提高销售规模，通过提升门店终端管理，完善二级市场供应链，提升二级市场营运能力，为集团稳定快速的网络扩张提供强劲动力。网络优势是赢得竞争的基础，集团将继续通过同店销售的增长以及门店面积的优化来摊薄及减低租金的成本。此外，集团将继续推动招减退租，关闭弱势门店，保持整体的竞争力。 近几年，百货、超市及地方连锁家电品类的销售受电子商务的冲击，竞争力持续下降，许多渠道处于盈亏临界或亏损状态，这正是集团实现渠道融合的最佳时期。集团将以更加共赢的策略进行渠道融合战略推进，在合作上将采取灵活多变的自营、联营及供货等模式延伸至新的领域。这是集团一个新增长点和突破点，通过整体战略的变化由多渠道向全渠道迈进。 电子商务2013年，集团将国美在线的采购物流与门店继续进行整合，使国美在线从原来运营逐渐转变为与整个集团的整体运营，共享集团的低成本高效率供应链。未来，国美在线将更着重于全过程的用户体验，打造良性流量结构，实现客户访问流量的可持续增长，同时向上嫁接集团的供应链优势，充分利用门店的通讯销售的优势，快速发展移动客户端，完善在线经营的各类工具，成为领先的家电及消费电子商品B2C网站。梦见钱包丢了 |