2014年年初，沈阳联通将集团客户响应中心职责由原来的单一售后支撑调整为售前技术支持、售中项目协调、售后支撑三部分，负责对集团客户提供全方位技术“一点支撑”服务。 截至目前，组织架构使该中心取得突出：一是合作能力。中心需要协调的事情明显减少，遇到棘手的问题很快解决。二是施工能力。大客户跨域电已提前开通33条，提前报竣开通占比达94.3%；今年5月~7月三个月，跨域电本地开通周期与去年同比压缩50%以上，故障同比减少510件。三是压缩能力。集团客户业务开通流程时限明显缩短，数字电（有资源）由梳理前的15个工作日缩短为梳理后的9个工作日，数字电（无资源）由梳理前的30个工作日缩短为梳理后的26个工作日，IP专线由梳理前的28个工作日缩短为梳理后的12.5个工作日。四是营销能力。集客线组织架构调整，将原大客户和区局的一体化管理模式调整为集客线专业化管理模式，适应了销售需要，集团客户数目不断增加。五是开发能力。“一点支撑”团队派技术深入客户中，协助客户调测专线VPDN网络，仅用3天解决了某客户长期的网络问题，客户非常满意，目前双方正在积极洽谈更大的ICT项目。 大胆 力克瓶颈 随着通信市场的发展，沈阳联通集团客户收入规模较大，单一的售后服务支撑体系已经不能满足对集团客户营销服务的“快速响应”。今年年初，沈阳联通对集团客户响应中心的职能作出调整，建立了针对集团客户营销前台的售前、售中、售后一体化的后台支撑服务体系。以集团客户响应中心为接口，向集团客户营销部门提供方案制定、项目、故障处理的全过程管控。3月，沈阳联通全面启动了“一点支撑”，内设一点支撑班、一点受理班、指挥调度班、视讯班和5个外勤班。通过调整职责、梳理流程、明确工位时限、量化工作内容等，实现了集团客户业务无缝隙连接，使客户经理能够精力。 按岗考核 健全体系 沈阳联通对此项给予人力、物力及员工职级等多方面支持。在岗位设置上，增设了售前支撑、项目协调等11个岗位；在公司范围内，选聘优秀人才组建团队；将岗位职级提高，位于公司支撑岗位较高水平。“一点支撑”班组成立后，做到每条电由专人负责协调，发现问题及时解决，将客户经理从烦琐的后台协调中出来。 沈阳联通对“一点支撑”实施量化考核。明确了集客业务流程涉及的37个工位，压缩时限励，超出时限处罚，考核细化到工位，时限精确到分钟。公司设立了“一点支撑”专项基金，以每工位超出、压缩的历时之和为数据基础，按照考核公式进行计算，核算出每工位应扣罚、励的价值总量，最终计算出每工位应扣罚、励的金额。根据各部门管理特点和工位人员流动性，扣罚到单位，70%励到个人，30%励到单位。科学考核起到了激励作用，调动了人员的营销服务积极性，各工位工单历时明显缩短。 优化流程 科学管控 沈阳联通还重新梳理“一点支撑”工作流程。重新定位售前支撑流程，优化售后支撑流程，与售中开通流程有效衔接，了“一点支撑”流程无缝隙连接。重新调整了相邻工位间逻辑顺序，实现了集团客户本地和跨域电业务的精细化管控。依托系统增加了到达工位短信提醒、工位时限等功能；通过分权分域，实现了从员工到各级领导可随时调阅电的开通进度，实时监督；通过系统完善的数据统计等功能，进行月报周报统计，使考核更科学、准确、高效。 优化团队，组织了两次人员大规模集中培训、5次部门培训，详细了“一点支撑”流程、工位、考核时限、法，进行现场模拟演示和上机操作，引导大家成为前台的后盾。 推行重点客户包户优化服务。为客户配备了固定网络经理，开展常规巡检、重点故障排除等工作。设置专人重保专线障碍处理。截至目前，已完成了71户重点客户包户工作。通过优化区域，平均半径由20公里缩短到7公里，平均响应速度由50分钟缩短到35分钟。 作者： 延伸内容： |